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¿En qué nivel de manager te encuentras? por Diego Romón Moreno, socio PDP Talentum

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Es muy habitual que uno lea grandes citas y frases pomposas relacionadas con el liderazgo y en la soledad de su mesa, rodeado de papeles y con una agenda que muerde, se pregunte: ¿Y yo? ¿Qué tipo de jefe soy? ¿En qué me estoy enfocando?
Evidentemente esta pregunta tiene muchas posibles respuestas y todas (o ninguna) serían correctas al mismo tiempo. Fruto de años de experiencia en el desarrollo de habilidades directivas, tanto en proyectos in company como desde la docencia en escuelas de negocio, he encontrado una clasificación sencilla y manejable que puede darnos una idea acerca de nuestro nivel en management.
Empecemos por el nivel cero. El nivel cero es aquel en el que se encuentra un manager que no sabría responder a la pregunta que sugiere el título de este post, o que, en un alarde de ingenuidad, sea de aquellos que piensan que su equipo funciona solo, con la mínima participación por su parte y, por tanto, lo más probable es que sea el equipo el que le esté dirigiendo a él. A los managers de nivel cero les ocurre a menudo que se reúnen con miembros de su equipo para establecer un plan de trabajo y, sin darse cuenta, la reunión termina con que es el colaborador el que ha logrado establecer un plan de trabajo al manager, plagado de compromisos por su parte. Por tanto, el primer obstáculo a superar por el manager de nivel cero es ser consciente de que se está en ese punto de partida. Pensemos que siempre podría ser peor no darse cuenta…
A continuación encontramos el manager de nivel uno.  Este nivel se conoce como “nivel dirigir”, y en él se encuentran aquellos managers que están respaldados por la organización, y que son capaces de orientar a sus equipos a la consecución de resultados. Preguntados por el secreto de su éxito (¿?) contestarían sin duda que se debe a la correcta fijación de objetivos y a la supervisión y el control, y no les faltaría razón. Ser manager de nivel uno no es en absoluto tarea fácil, y requiere de claridad de ideas y de asunción del rol en la medida que logra los resultados a través de los resultados que logren los demás. Son perfiles muy habituales para equipos sin mucha experiencia y con orientación al logro o que, al menos, agradecen que les digan lo que tienen que hacer y claridad en los plazos. El manager suele dedicar buena parte de su tiempo a entender lo que se le pide para luego transformarlo en objetivos divisibles. La pregunta que coloca ineludiblemente a un manager en este nivel es: ¿qué lleva a cada miembro del equipo a hacer una tarea o a resistirse a ella? Si la respuesta requiere una reflexión profunda y trigonométrica, estamos sin duda ante un manager de nivel uno.
Accedamos ahora al siguiente nivel, el manager de nivel dos. No hay que ser un lince para conectar este nivel con la pregunta que nos planteábamos en nivel anterior, de ahí que a este nivel se le conozca como “nivel motivar”. Los managers que acceden a este nivel no solo logran que sus equipos consigan los resultados y presenten un desempeño, llamémosle eficaz, sino que, además, logran que aquellos lo hagan porque quieren,comprometidos con los objetivos. En este nivel, el manager dedica menos tiempo a la supervisión y control (tareas que en sí mismas aportan poco valor) lo que le permite desarrollarse en su faceta directiva o gerencial. Si pudiéramos dividir este nivel en básico y avanzado, el segundo sería aquel que logra que los equipos consigan sus resulta dos de manera motivada (porque quieren) y que, además, quieran mejorarlos, dar más, aprender más. La prueba de fuego es sencilla: ¿Tus equipos logran los resultados porque quieres tú o porque quieren ellos? ¿Tus equipos se resisten al cambio o son agentes que lo facilitan? Que duda cabe que una de las claves de este nivel tiene que ver con la motivavión y, por lo tanto, en conocer cuáles son las palancas que motivan o desmotivan a un equipo , y cómo se comportan dinámicamente ambas dimensiones (en el corto, en el medio y en el largo plazo).
Deberíamos ser capaces de reflexionar acerca de dónde estamos, en qué nos estamos enfocando y cómo podríamos mejorar en esa parte de
nuestro rol que tiene que ver con lograr objetivos a través de los equipo
Por último, nos encontramos con el nivel tres. Un manager se encuentra en este nivel avanzado,  también conocido como “desarrollar”, si es capaz de comprender y trabajar en el desarrollo y avance continuos de sus equipos. Para empezar, el manager que no está en este nivel es aquel que preguntado acerca de cómo resolver las carencias de formación o capacitación contestaría: “Les envío a un curso”. En primer lugar, porque la formación, además de no ser milagrosa, es cara. En segundo término, y esto es mucho más filosófico, porque el desarrollo se produce en el puesto de trabajo y es responsabilidad inalienable del mando. Las personas orientadas al desarrollo de otros ni siquiera necesitan tener un equipo bajo su responsabilidad para lograrlo (de ahí que cuando lo tienen, despunten). Las preguntas a hacerse en este nivel son básicamente las siguientes: en primer lugar, ¿hacia dónde debería evolucionar mi departamento en función de lo que la organización (y el mercado) espera de nosotros? Todo manager debe ser capaz de pensar (y expresarse) en clave estratégica. En segundo lugar, debería plantearse, ¿dónde se encuentra mi equipo para asumir los retos y las tareas (presentes y futuras) en las que no se puede fallar en mi departamento para afrontar la respuesta de la primera pregunta?
Y, por último (el lector de verdadero nivel tres ya debería ser capaz de intuir la pregunta que se avecina),¿qué voy a hacer yo para lograr que esas dos respuestas se alineen? No conviene obsesionarse, pero sí ser capaces de reflexionar acerca de dónde estamos, en qué nos estamos enfocando y cómo podríamos mejorar y avanzar en esa parte de nuestro rol que tiene que ver con lograr los objetivos a través de los equipos. Y, por cierto, el nivel tres no es el máximo, sino que alcanzado este comienzan los niveles que combinan nuestra labor con los equipos con nuestro papel dentro de la organización y nuestra capacidad de impulso y motor del cambio transversal. Pero eso ya, para otro post…
Para ver el artículos puedes acceder al siguiente enlace:
http://www.equiposytalento.com/elsector/socio-profesor-en-ie-business-school/pdp-talentum/diego-romon-moreno/2016-04-04/
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